Herken je het beeld dat er in de maatschappij, maar ook in organisaties veel tegenstrijdige meningen bestaan om bepaalde problemen op te lossen? En dat het aantal meningen de laatste jaren eerder toe- dan afneemt.
Dit heeft de polarisatie in de maatschappij, maar ook binnen organisaties aangewakkerd. Dat mensen elkaar graag de maat nemen om vervolgens hardnekkig in hun eigen mening te volharden is steeds minder een uitzondering geworden. De ene harde mening tegenover de andere is geen uitzondering meer. De machtsstrijd binnen organisaties wordt dan beslecht door degene met de meeste troeven. Vaak is dit de CEO van een bedrijf, maar veelal ligt dit ook bij andere mensen die het machtsspel op een slimme of soms ook op een sluwe manier spelen. Als het management desondanks een besluit heeft genomen, is er gekozen voor één van de meningen en blijft de discussie in de onderstroom door woekeren. De snelheid van implementatie neemt hierdoor recht evenredig af met het draagvlak voor het genomen besluit. Het management moet steeds meer uit de kast halen om het top down besluit op een snelle en adequate manier uitgevoerd te krijgen. Waar dit in de vorige eeuw een gangbare manier van werken was, komen we er steeds meer achter dat dit tegenwoordig niet meer een effectieve manier van werken is.
Het besef dat een probleem niet op hetzelfde bewustzijnsniveau opgelost kan worden als waarop dit is ontstaan breekt bij steeds meer mensen door.
De vraag is hoe kunnen we hier uitkomen, zodat de organisaties weer effectief gaat presteren. De automatische reflex is om elkaar te overtuigen van elkaars mening op basis van argumenten. Voor ieder standpunt zijn wel rationele redenen te verzinnen en we kunnen elkaar oneindig blijven bestoken en dat is wat we al eeuwen doen.
Dualiteit: elke mening heeft een tegenmening
We zijn hopeloos vast komen te zitten in de dualiteit want elke mening heeft een tegenmening. Als je voor het één kiest, sluit je het ander uit. Moeten we hier mee leren leven en de onderlinge strijd blijven accepteren? Of is er een alternatief voor handen?
Om een alternatieve benadering te vinden moeten we uitzoeken hoe onze innerlijke meningsvorming eruit ziet en waarom iedereen tot een andere mening komt. Als je een probleem wilt oplossen moet je dus naar een hoger bewustzijnsniveau reiken door de achterliggende mentale box te doorzien en te ontstijgen.
In onderstaand plaatje wordt een gangbare opvatting van het bewustzijn voorgesteld.
Hier wordt het bewustzijn voorgesteld als een ijsberg. Een ijsberg ligt voor 10% boven de waterspiegel en stelt de bewuste kant van een mening voor. De ijsberg ligt voor 90% onder water en stelt de onbewuste aspecten van een mening voor. Iedere mening en dus ook een harde mening is gestoeld op 10% harde feiten en argumenten en voor 90% uit onbewuste zaken zoals overtuigingen, normen en waarden, angsten, drijfveren en zelfbeelden.
Problemen los je niet duurzaam op om de ene mening tegenover de andere mening te zetten. Je zult op zoek moeten naar het mentale construct dat achter de meningen schuil gaat en dat altijd met onbewuste zaken te maken heeft die in je bewustzijn verscholen liggen. Met het rechtlijnig analyseren en beargumenteren van je lineaire verstand zul je nooit tot een dieper inzicht en op een volgend bewustzijnsniveau komen. De oplossingen die je kiest zijn slechts een oplossing op de meetlat tussen twee uitersten waardoor je in de dualiteit blijft hangen.
Waarom zal dit nooit tot duurzame oplossingen leiden? Omdat als je als management voor het ene kiest de tegenovergestelde mening in de onderstroom verdwijnt en je je eigen weerstand hebt gecreëerd. Als je vervolgens top down druk toepast door bijvoorbeeld gedetailleerde controle uit te (laten) oefenen, de onderstroom altijd zo sterk wordt dat dit vroeg of laat altijd tot een crises leidt.
Bewustzijnsontwikkeling: kom tot dieper inzicht door de synthese te vinden
Je zult als manager bij jezelf te rade moeten gaan om eerst zelf een dieper inzicht proberen te ontdekken en welke mentale box er achter het probleem verscholen zit zodat je de tegenovergestelde meningen (de these en antithese) tot een synthese kunt smeden. Als je de synthese hebt gevonden zullen zowel de these als de antithese een onderdeel van de oplossing zijn Hiermee zijn het geen tegenstrijdige, maar elkaar aanvullende meningen geworden. Het is dus de kunst om op een andere manier tegen het probleem aan te kijken. Om deze te kunnen ontdekken zul je de achterliggende overtuigingen, normen en waarden, angsten en zelfbeelden die voor dit probleem hebben gezorgd leren doorzien. De synthese (en daarmee de oplossing voor het probleem) ligt daarom op een hoger bewustzijnsniveau, waardoor de oplossingen voor het probleem duurzaam van aard zijn.
De synthese wordt overigens daarna weer een these, die ook weer een antithese met zich mee brengt en die vervolgens weer naar een volgende synthese kan leiden. Op deze manier kun je een organisatieontwikkelingsproces in gang zetten met een evenwichtige groei van de organisatie.
Wanneer je als manager de synthese hebt ontdekt, heb je het achterliggende mentale construct van het organisatieprobleem bloot gelegd. Je hebt dan zowel de bewuste als onbewuste zaken die in het organisatiebewustzijn spelen scherp in beeld, waarna je een procesontwerp kunt maken om met de organisatie tot een gezamenlijk beeld te komen.
Dit werkt dan aan twee kanten. Als manager trek je het organisatiebewustzijn mee omhoog en je zet de organisatie in een proces om in een open dialoog (waar iedereen zijn mening kan ventileren) tot een gezamenlijk gedragen visie of beeld te komen. Je stimuleert medewerkers om persoonlijk leiderschap te ontwikkelen en mede verantwoordelijkheid te nemen voor de gekozen oplossing en aanpak.
Hoe je een gezamenlijk beeld opbouwt zal ik in een volgend blog verder uitwerken.
