In de afgelopen 25 jaar heb ik als interim-manager vele opdrachten uitgevoerd met als standaard routine om na vier tot zes weken met een plan van aanpak te komen met daarin de gedefinieerde resultaten die je als interim-manager voor de organisatie gaat opleveren. Dit is meestal wel voldoende tijd om je een beeld te vormen van waar de schoen wringt en welke aanpak de meeste kans op succes heeft. Met een goed verhaal kreeg je de organisatie best wel gemakkelijk mee en kon je de organisatie redelijk snel weer op een mooi prestatieniveau brengen en de gewenste veranderingen doorvoeren.
Dit werkt de laatste jaren steeds minder goed. De meningen en visies liggen op steeds dieperliggende lagen sterk uiteen. Dit is niet meer zo gemakkelijk bij elkaar te brengen met de visie van één of meerdere personen. Daar waar je vroeger als interim-manager met een goed advies kon komen om dit vervolgens te implementeren, zul je nu aan de voorkant meer moeite moeten doen om een gemeenschappelijk beeld op te bouwen.
Het is namelijk nogal bepalend welk beeld je gaat implementeren. Is het de top down visie vanuit het management of is het de bottom-up visie van de werkvloer? Het mag duidelijk zijn dat een gemeenschappelijk beeld, dat is opgebouwd vanuit alle stakeholders en betrokkenen, de meeste kans van slagen heeft op een snelle en effectieve implementatie.
Zeker wanneer ook een cultuurverandering een rol gaat spelen. Mensen willen best wel veranderen, maar willen niet veranderd worden. Door een gewenst handelingsperspectief mee te nemen in het gemeenschappelijk opgebouwde beeld, kan een ieder er voor kiezen om hier naar te gaan handelen en het gesprek erover aan te gaan.
Zoals de controller van Rijkswaterstaat ooit zei:We hebben een cultuurverandering nodig om de rechtmatigheid in het handelen van de organisatie te krijgen.
Wat hij bedoelde was eigenlijk:Als iedereen doet wat ik zeg, dan komt het wel goed.
Cultuurverandering in een organisatie komt echter alleen tot stand als er een duidelijk gewenst handelingsperspectief is en een ieder hier zelf bewust voor kiest. Dit vraagt van de interim-manager een compleet andere aanpak en vaardigheden.
Als ik met interim-managers hierover praat zijn wij het unaniem eens dat de oude manier van werken gewoonweg niet meer werkt bij complexe vraagstukken. Ik zou dan ook voor een andere manier van werken willen pleiten, waar het plan van aanpak en de resultaten centraal staan door het opbouwen van een gezamenlijk beeld. De start van de opdracht is dan het opbouwen van dit beeld door het voeren van intensieve en wellicht ongemakkelijke gesprekken. Als iedereen zich gehoord voelt en alle inzichten op tafel liggen kan daaruit een gezamenlijk beeld worden gedestilleerd. Als interim-manager kun je de gewenste resultaten vastleggen in een plan van aanpak en hier verantwoordelijkheid voor nemen en de resultaten leveren die een logisch afgeleide zijn van het gezamenlijk opgebouwde beeld. Dit zijn duurzame resultaten omdat het eigenaarschap van het gezamenlijk opgebouwde beeld bij de organisatie ligt. Als de interim-manager dan zijn opdracht afrondt, zullen de duurzame oplossingen in de organisatie zijn beklijft omdat ze uit de organisatie zelf voortkomen.
Dit betekent dat we opdrachtgevers zoeken die deze vernieuwde aanpak aandurven, omdat ze gewoon weten dat dit klopt, zeker bij complexe problemen en cultuurveranderingen. Maar ook zullen we interim-managers hiermee vertrouwd willen maken om zo het vak van interim-management verder door te ontwikkelen.
De vraag die voor ligt:Is het vak van interim-management aan het veranderen of is het inmiddels al veranderd?
Als je geïnteresseerd bent in deze vernieuwde aanpak kun je mij via LinkedInn een connectieverzoek sturen of contact opnemen met TGIM.
